Artikler


Olav Damholt, Christian Horn

Er fremtidens kompetenceudvikling medarbejder-drevet og strategiudviklende?

I denne artikel vil vi give vores bud på de fremspirende tendenser, vi tror vil udfolde sig yderligere og derved komme til at præge udviklingen af virksomheders arbejde med kompetenceudvikling de kommende år.

Frances Jørgensen, Mette Strange Noesgaard, Josefine Weigt-Rohrbeck

Converging Hard & Soft Approaches to HRM

Compared to many other disciplines, formal Human Resource Management (HRM) has a relatively short history, even when its predecessors (e.g. Personnel Management, Human Relations) are taken into account. During this time, many different perspectives have emerged concerning how HRM should be viewed and practiced. One of the most prevailing discussions within HRM has been whether a “hard” or “soft” approach, or what is often referred to as control- versus commitment-oriented HRM, will result in the greatest impact on organizational performance.

Olav Damholt, Christian Horn, Jørgen Beck

Selvledelse, strategi og forretningsudvikling

Den nyeste udvikling i arbejdet med selvledelse peger i retning af et øget fokus på forretningen. Vi vil i artiklen redegøre nærmere for den udvikling og ud fra egne erfaringer eksemplificere, hvordan man kan arbejde med strategisk selvledelse i praksis. Herunder vil vi bidrage med begrebet ”selvledelsesbaseret strategi”, der indebærer, at de selvledende medarbejdere er medskabere af virksomhedens forretningsmæssige grundlag.

Flemming Poulfelt

Målstyring eller ”målingsstyring”?

Principperne bag Management by Objectives (MbO), introduceret af Peter Drucker, går ud på at lede på basis af mål som er kommunikeret forståeligt ud i virksomheden og accepteret af medarbejderne. Men for at nå mål, må man måle undervejs. Og i dag kan det hævdes, at målingstyranniet på nogle områder er ved at tage over.

Jens Øjvind Nielsen

Omkostningsledelse - en bæredygtig og pragmatisk tilgang

Mange virksomheder formår ikke at håndtere omkostninger på en bæredygtig måde. Det skyldes ofte, at ledelsen mangler nogle helt basale redskaber til at analysere og evaluere mulighederne for besparelser. Konsekvensen kan være en nyttesløs og usund tilgang til budgetbesparelser, hvor hele virksomheden underlægges udifferentierede besparelseskrav. Men i virkeligheden kan kombinationen af to simple værktøjer, som her præsenteres, gøre hele forskellen.

Flemming Poulfelt

En ny vision for ledelse

I 1950’erne skrev ledelsesguruen Peter Drucker, at moderne ledelse var en ”kardinal begivenhed i samfundshistorien” i det 20 århundrede. 15 år senere beskrev han ledelsens nye rolle i en artikel i Harvard Business Review, som efterfølgende er blevet en klassiker. I denne artikel fortæller professor Flemming Poulfelt, CBS, trin for trin, hvorfor Peter Druckers artikel fra 1969 er mere aktuel og lærerig i dag end nogensinde.

Flemming Poulfelt

Ansvarlighed søges!

Når det går godt, kan alt (næsten) lykkes. Når det går den modsatte vej, er succesoplevelserne ofte færre. Tilsvarende er det næsten med fænomenet ansvarlighed, for der synes at være en omvendt sammenhæng mellem tidernes gunst og ansvarlighed: Jo bedre tider desto mindre ansvarlighed! Måske hård kost, men desværre ganske korrekt, hvis blikket vendes mod virkeligheden.

Susan E. Jackson, Randall S. Schuler

The Global Talent Management Challenge: Drivers and HR Actions for Attaining and Sustaining Global Competitive Advantage

I denne artikel beskrives og diskuteres forskellige HR-tiltag, der søger at håndtere de globale talent management udfordringer, som multinationale virksomheder møder. Konklusionen er bl.a. at topledelsen og dens tætte samarbejde med en professionaliseret HR-afdeling får en nøglerolle.

Rikke Kristine Nielsen

Multikulti-moral? Forretningsetik og kulturmøde

Moral er godt, dobbeltmoral er muligvis dobbelt så godt, når man skal omgås succesfuldt med folk fra andre kulturer. En værdimæssigt fleksibel adfærd kan være gavnligt for at opnå vellykkede kulturmøder – det tyder forskning i såkaldt kulturel intelligens på. Dét udfordrer offentlige og private virksomheders etik, brand og omdømme.

Flemming Poulfelt

Den skrøbelige troværdighed

Fænomenet troværdighed står i dag i høj kurs. Dels erkender mange ledelser, at troværdighed er et centralt led i deres forretningsmæssige gøremål, og dels fremgår fænomenet indirekte ved, at virksomheder fx fremhæver tillid og tilsvarende dyder højt i deres profilering.

Lederskab i en global verden

Den største udfordring for globale virksomheder i dag er at drive innovation ved at forstå den verden, de opererer i. Siden den finansielle krise brød ud, står det klart, at der også er en bagside af medaljen ved en øget globalisering. Men trods den øgede kompleksitet i samfundet er de fleste ledere dog enige i, at fremtidens vækstkometer er de virksomheder, der er i stand til at mobilisere talent, teknologi, kapital og nytænkning over hele kloden.

Inge Aagaard

Kinesiske virksomheder får øjnene op for ansvar og imagepleje

I Danmark og andre vestlige lande har det længe været almindeligt at private virksomheder frivilligt påtager sig et socialt ansvar (CSR - virksomhedens sociale ansvar). Men, - er der en tilsvarende udvikling i gang i Kina?

Rikke Kristine Nielsen

Fra “black box” til “out-of-the-box” - innovation som benarbejde

Alle er enige om, at det kræver ”out-of-the-box”-tænkning at skabe innovation, men når det kommer til, hvordan man kommer ud af skabet som idémager, er der fortsat mange, som tænker på kreative processer som en ”black box”, hvor hokuspokus hersker.

Poula Helth

Læring i praksis kræver ledelse - fra individuel kompetenceudvikling til praksislæring

Denne artikel sætter fokus på, hvordan kompetenceudvikling kan få en positiv effekt i praksis. Det sker først og fremmest ved, at virksomheders ledelse prioriterer praksislæring som en vigtig opgave. Der er kommet stor efterspørgsel på nye kompetencer, men hvis de nye kompetencer forbliver indkapslet hos den enkelte leder efter endt efteruddannelse, er kompetencerne ikke meget værd for virksomheden. Derfor skal ledere tage ansvar for at bryde gamle vaner og inddrage de nye, lærte teknikker i hverdagen, mener artiklens forfatter.

Jens Øjvind Nielsen

Er du ansat i en vidensvirksomhed?

Motivation er afledt af mening, og med formålsbestemt og meningsfuld videndeling, fremmes samarbejdet om virksomhedens udvikling. Videnledelse, Knowledge Management og Organisatorisk læring er ord for de samme indsatser. Ny og bedre performance udvikles igennem læring. Ingen læring - ingen udvikling. Målrettet læring - målrettet udvikling.

Nico Viergever

PRINCE2™ i en nøddeskal

Dette dokument beskriver kortfattet og fra et teoretisk synspunkt, hvad PRINCE2™ metodologien går ud på

Helle Rosdahl Lund

Fra balance til work life balance excellence

Det engelske begreb work life balance er meget favnende og omhandler både den enkeltes individuelle livsbalance, virksomhedsstrategisk work life balance samt samfundsmæssige politikker og instrumenter (fx social-, beskæftigelses- og familiepolitik). I virksomhedsregi er work life balance de strategier, politikker og redskaber, der underbygger og udvikler forretningen samtidig med, at den skaber grobunden for en succesfuld balance mellem arbejdsliv og privat-/familieliv.

Søren Jonas Bruun

Den gode forretningsplan

Bag de fleste succesfulde vækst- og udviklingsforløb ligger en god forretningsplan. Denne artikel giver et bud på, hvordan man bygger en god forretningsplan. Herunder især en anvisning på "hvad der skal til" i form af holdninger og indhold, samt hvad der skal til for at sikre gennemførelse.

Allan Salling Pedersen

Artikel: Strategiimplementering

”Når strategien skal føres ud i livet, går det galt i 70 – 90 % procent af alle af tilfælde!” Udtaler Professor Anders Drejer. Det må vi da kunne gøre bedre! I denne artikel vil jeg viderebringe nogle af de tips til strategiimplementering, jeg selv har brugt gennem tiden. Artiklerne bygger på min lange erfaring som direktør i større virksomheder, hvor mit speciale altid har været implementering af strategiske tiltag; et område jeg nu også forsker i via mit ph.d.-arbejde.

Flemming Poulfelt

Virksomheder ledes ofte med foden på bremsen

En ledelse bør med jævne mellemrum overveje og måske gentænke de referencerammer og mentale modeller, som har værende styrende i en periode.

Rikke Kristine Nielsen

Samfundsansvarlighed – opgangstrend i nedgangstider?

Det er tankevækkende, at hvis der havde været halvt så meget politisk beslutningskraft til stede på COP15 i forhold til klimaspørgsmålet, som der er i forhold til CO2-reduktioner i fx Novo Nordisk, så havde hverken isbjørne og Stillehavs-øboer anledning til at se helt så slukørede ud, som det nu er tilfældet. Men hvis ikke virksomheder skal engagere sig i bæredygtig, ansvarlig vækst og udvikling for at tækkes en lovgivning, som politikerne ikke vil lave, hvem skal så give virksomhederne et vink med en vognstang?

Else Nyvang Andersen

Har investorerne de bestyrelser de fortjener?

I Danmark er investorernes blikke rettet mod den administrerende direktør, mens bestyrelsesformanden står mere ubemærket i kulissen. I USA, England, Frankrig, Sverige og flere andre europæiske lande er det i højere grad bestyrelsesformanden, der er frontfigur. Forskellen kan tilskrives en anderledes ledelsesstruktur i selskaberne.

Flemming Poulfelt

Risikostyring eller risiko for fyring?

For tiden ses det, at en del virksomheder går sukkerkolde. De seneste eksempler er Roskilde Bank og ebh bank, som går fra at være i plus til at komme på ’dødslisten.’ Samtidig er der mange afledte effekter, idet deres storkunder pludselig også er blevet deres banemænd - de mange cowboyentreprenører har haft lidt rigeligt med løst krudt i pistolerne. Et naturligt spørgsmål er, hvorfor det kan gå så (grueligt) galt.

Karina Skovvang Christensen

Corporate Entreprenørskab: Begreber og Perspektiver

Denne artikel diskuterer kort entreprenørskabsteoriens historiske rødder og sætter derefter de forskellige entreprenørskabsbegreber i perspektiv. Endelig udvikles en forståelsesramme for corporate entreprenørskab baseret på fire organisatoriske perspektiver: corporate venturing, interne ressourcer, internationalisering og netværk. I det sidste afsnit afrundes artiklen med forsknings- og ledelsesmæssige implikationer.

Flemming Poulfelt

Hvad skal vi med planer?

Egons favoritudtryk ”Jeg har en plan” er blevet næsten folkeeje, men der er fortsat en del, som stiller spørgsmålstegn ved planers hensigtsmæssighed. Der er dog - mindst - fem gode grunde til, at planer udgør et fornuftigt styringsgrundlag i virksomhedsregi.

Flemming Poulfelt

Bestyrelsens rolle i virksomhedens værdiskabelse

Bestyrelsens rolle er for alvor kommet på landkortet i de senere år både nationalt og internationalt. Antallet af kodekser for god bestyrelsesskik er nærmest eksploderet så der nu foreligger principper for corporate governance i børsnoterede virksomheder, i mindre og mellemstore virksomheder samt i forhold til offentlige virksomheder og universiteter.

Bo Bresson

Fagnekrolog: Den strategiske planlægning er død

Strategisk planlægning er blevet en katakrese (ulogisk ordsammenstilling), det vil sige to ord, der ikke hører sammen. Strategi er ikke længere planlægning, men derimod forretningskonceptinnovation, der sætter målet, og fokus, der fastlægger referencegrundlaget.

Flemming Poulfelt

Hvordan sikres virksomhedens konkurrencedygtighed?

Det er evnen til at anskue tingene i nyt fremadrettet perspektiv, der kan sikre en virksomhed dens konkurrencedygtighed på længere sigt.

Flemming Poulfelt

Med ”execution” om styrbord

Flemming Poulfelt, Jyllandsposten.

Hanne Ragn-Hansen

Fire snubletråde på vejen mod strategisk ledelse

Relativt få afdelinger bliver opfattet som veldrevne afdelinger, hvor en god månedlig rapport konkretiserer strategien og skaber en fælles indsigt i hele organisationens fremdrift. Uklare månedlige rapporter skaber forvirring og fremmedgørelse, fordi medarbejdere og mellemledere simpelthen ikke forstår dem. Problemet er, at de ikke får hjælp til at koble rapporterne til deres egen dagligdag eller ikke får synliggjort, hvor organisationen er på vej hen. Kunsten er at få strategi, organisering og målinger til at mødes i en højere enhed.

Casper Janns og Frank Dybdal

Stakehold! Sådan identificeres, måles og udvikles virksomhedens værdi i stakeholder-økonomien

”Det bedste, man kan gøre med det traditionelle regnskab er… ingenting. Gem det væk, lås det ind i et skab, eller allerbedst: Brænd det på bålet.” Så kontant tager forfatterne af bogen ”Stakehold” afstand fra det traditionelle regnskab som virksomhedens vigtigste styringsredskab.

Flemming Poulfelt

Husk dine sommerforsætter!

Ved årsskiftet besluttes der mange nytårsforsætter. På privatfronten drejer det sig ofte om at spise fornuftigt, dyrke mere motion, tabe fem kilo samt passe lidt bedre på pengene. Og i virksomhedsregi besluttes næsten analogt, idet mange ledere mentalt sætter sig for, at nu skal der fx mere fokus på omkostningsbevidsthed, sættes turbo på salget, ske en styrket indsats mod medarbejderne eller bedre udvikling af kunderelationerne.

Flemming Poulfelt

Med strategi som ledestjerne

Strategi har fået høj prioritering på grund af de forandringsvinde, der blæser ind over de fleste industrier og virksomheder. Strategisk handlekraft opprioriteres derfor, og strategisk positionering, konkurrenceevne og kernekompetencer sættes i fokus.