Situationsbestemt ledelse
Situationsbestemt ledelse (SL) handler om at udøve en fleksibel form for ledelse. Tanken er, at man som leder i begyndelsen af et forløb instruerer sin medarbejder og dernæst træner ham, hvorefter man gradvist kan slippe kontrollen og - med behørig støtte - til sidst uddelegere arbejdsopgaverne fuldt ud. Læs her videre om de fire ledelsesformer og forskellige SL-modeller.
Indledning
Af Jacob Lindeblad
Situationsbestemt ledelse (SL) handler om at udøve en fleksibel form for ledelse. Tanken er, at man som leder i begyndelsen af et forløb instruerer sin medarbejder og dernæst træner ham, hvorefter man gradvist kan slippe kontrollen og - med behørig støtte - til sidst uddelegere arbejdsopgaverne fuldt ud. Læs her videre om de fire ledelsesformer og forskellige SL-modeller.
1. De fire ledelsesfomer
Af Jacob Lindeblad
Organisationsforskerne Hersey og Blanchard opstiller en model med fire ledelsesformer, hvor man skal vælge mellem disse forskellige ledelsesformer i forholdet til sin medarbejder.
2. SL-modeller
Af Jacob Lindeblad
Organisationsforskerne Hersey og Blanchard taler om medarbejderens ”modenhed”, men det er ikke i den traditionelle humanistiske forstand. Når de taler om modenhed henviser de til, i hvilken grad medarbejderen er villig eller klar til at påtage sig en specifik opgave.
3. Den foretrukne ledelsesstil
Af Jacob Lindeblad
Som leder kan man bruge SL til en afklaring af, hvad der er ens foretrukne ledelsesstil.
4. Et kritisk blik på SL
Af Jacob Lindeblad
Det er mange år siden Hersey og Blanchard først fremlagde deres teori, og i mellemtiden har kritikerne fremkommet med nogle bemærkninger til den. Her vil kort blive fremlagt to grundlæggende kritikpunkter.
Situationsbestemt ledelse - såvel i idræt som erhvervsliv
Af Jacob Lindeblad
Idrætten har i mange år benyttet sig af situationsbestemt ledelse. Atletens præstationsniveau bliver ofte målt i sekunder, men i det daglige arbejde med atleten er den mest afgørende egenskab for lederen situationsfornemmelse. Denne evne til at arbejde med atleten, dér hvor atleten er, er bestemmende for, hvor optimal udviklingen bliver.
Fra medarbejder til medleder - indførelse af selv- og medledelse som ledelseskultur
Af Anje Schmidt
På Institut for Ledelse, Filosofi og Politik (LPF) på Handelshøjskolen i København er det en del af visionen at skabe en ledelseskultur, hvor alle medarbejdere påtager sig et medansvar for ledelsesopgaven. Denne case giver indblik i resultaterne af en intern undersøgelse af fundamentet for selvledelse blandt instituttets administrative medarbejdere og forskere.
Fra fornuftsægteskab til kærlighedsforhold - Om selvledelse
Af Anje Schmidt
Kreativitet og selvbestemmelse for medarbejderne skal i dag gå hånd i hånd med ens rammesætning og lige rettigheder for interessenter udefra. At finde den optimale balance her er en væsentlig ledelsesmæssig udfordring.
Coaching - situationsbestemt ledelse til udvikling og læring
Af Reinhard Stelter
Coaching er et begreb, som kommer fra idrættens verden. Det har fungeret som en slags trojansk hest, hvori man har transporteret psykologisk rådgivning til erhvervslivet.
Selvledelse er ikke nogen skriveøvelse
Oplever du, at tiden til at tage dig af din virksomheds strategiske problemstillinger er knap? Du mangler tid til udvikling af dig selv og dine medarbejdere? Din tid spises af mange, men mindre vigtige opgaver? Så er selvledelse måske noget for dig.
Adizes' lederroller – ikke lige meget af hver
Af Åse Lejbølle Jelstrup, Eskil Tybirk
Teoretikeren Ichak Adizes har opdelt lederens rolle i fire gensidigt afhængige typer. Producentrollen (P) med viden om det konkrete produkt, Administratorrollen (A) med sans for orden og systematik, den kreative Entreprenørrolle (E), og Integratorrollen (I) som koordinerer. Læs her, hvordan Adizes' roller alle er nødvendige i ethvert lederteam.
Selvledelse uden svinkeærinder
Af Rikke Kristine Nielsen
Denne artikel behandler fire udfordringer til, hvad der er godt medarbejderskab og godt lederskab. En vellykket håndtering af disse udfordringer er succeskriterium for realiseringen af en selvledende samarbejdsform.
Det kniber med at delegere og involvere
Af Torben Heikel Vinther
Generelt er ledere bange for at delegere og involvere, mener Jesper Tietgen, direktør i Freelance Danmark. Det skyldes manglende evner, mod og tillid, men der er lys forude, hvis man arbejder ud fra situationsbestemt/fleksibel ledelse.
Selvledelse
Af Birgit Bertelsen
Hvis du som leder har hørt dig selv sige: "Jeg har ikke tid til at være her" i samme øjeblik, du sætter dig ned til et kursus eller udviklingsforløb, er selvledelse måske noget, du burde se på. Selvledelse har mange organisatoriske fordele, heriblandt at den sikrer samklang mellem organisatoriske og individuelle interesser og tiltrækker dygtige medarbejdere.
Differentieret ledelse - et nyt begreb? Motivation af korttidsuddannede
Af Mai-Britt Herløv Petersen, Susanne Ploug Sørensen
Der er et pres på kompetenceudviklingen generelt, men det er særligt aktuelt i forhold til de kortuddannede medarbejdere. Meget af det arbejde, der tidligere udførtes af kortuddannede eller personer helt uden nogen form uddannelse, er forsvundet, og mange arbejdsprocesser er blevet vanskeligere at gennemføre med en kort uddannelse.
Opgave eller menneske – hvad prioriterer du højest?
Af Kenneth Børgesen
Når chefen beder dig om at lede et projekt, hvad enten det gælder afdelingens sommerfest, videndeling, udvikling af nye systemer eller noget helt fjerde, hvad er så det først, du tænker på?
Ledelse i modvind!
Af Flemming Poulfelt
Artiklen behandler kort, hvordan ledelse bedst udøves i en tid med økonomisk konjunkturnedgang.
Husk de overlevende!
Af Rikke Kristine Nielsen
I tider med afskedigelser af medarbejdere er det vigtigt også at huske at tage hånd om dem, der ikke har mistet deres job, da det jo er dem, som skal føre virksomheden videre.
Fyr løs!
Af Flemming Poulfelt
Den finansielle krise har bevirket, at mange ledere ser sig nødsaget til at varsle fyringer, og i den forbindelse er det afgørende at overveje hvorfor og særligt hvordan fyringerne skal foregå.
Innovation i krisetider - Når virksomhederne vælger krisens muligheder og dermed undgår mulighedernes krise
Af Henrik Holt Larsen
I forbindelse med krisen nytter det ikke at dukke hovedet, hæve skuldrene og vente på, at ”det går over”. Ganske vist kan det i stærkt truende situationer være nødvendigt at rebe sejlene og koncentrere sig om kerneforretningen og ”business as usual”. Men det øger risikoen for handlingslammelse (mulighedernes krise, kunne man kalde det), frem for at speede sig ud af krisen gennem innovation (krisens muligheder).
Dansk, international ledelse
Af Knud Erik Nielsen
Artiklen forsøger gennem en række eksempler at belyse nogle af de ledelsesvilkår, der bydes på, når danske virksomheder opererer internationalt, og hvordan virksomhederne forsøger at tilpasse sig vilkårene. Fra land til land er leve- og ledelsesvilkårenes forskellighed uendelig og under konstant forandring. Spørgsmålet stilles, om der er en særligt dansk ledelsesstil, indeholdende et særligt menneskesyn og værdisæt, som er retningsgivende for lederadfærden i udlandet.
Lederskabets treenighed
Af Peter Mainz
God ledelse består af: Leadership, Management og Personal. Din udfordring som leder er at kunne udføre alle tre roller og tilpasse rollen til den aktuelle situation. Nogle kalder det situationsbestemt ledelse. Peter Mainz kalder det for lederskabets treenighed.
Power uden aggression
Af Christina Hjortshøj, Erik Bagger
Amerikanerne valgte i november 2008 deres næste leder under krisetilstande. Dermed giver valget en indikation på, hvilke lederkompetencer vi har mest tillid til og helst slutter op omkring, når tiderne forværres. Dette kan danske ledere aktivt bruge til at komme hurtigere og styrkede ud af krisen.
PRINCE2™ og serviceniveau-aftaler
Af Nico Viergever
PRINCE2™ omtaler ikke specielt SLA’er (serviceniveau-aftaler), udviklingen af sådanne og nødvendige aktiviteter forbundet med dem. Det er der en meget enkel grund til: PRINCE2™ er en generisk metode til projektledelse, og alt det, som er særegent for bestemte drifts- og supportmiljøer eller særlige udviklingsprojekter, er udeladt. Hvis ikke det var sådan, ville metoden ikke fungere i andre situationer: den ville blive alt for restriktiv, og man ville bruge metoden uden at tænke, dvs. udøve ledelse ved hjælp af skabeloner.
I denne artikel bringes en oversigt over hvor i PRINCE2™ processerne, man skal overveje SLA’er, og hvem i projektorganisationen, der bør gøre det.
Interim ledelse - en ny arbejdsform
Af Claus Hellmann Hansen
Formålet med dette værktøj er at give læseren en introduktion til interim ledelse, således at man som virksomhedsejer eller –leder er bedre klædt på til at beslutte, om interim ledelse kan være en løsning i en given situation, og/eller om man selv kunne tænke sig at fungere som interim leder. Det kan fx være en situation, der nødvendiggør forandring, hvor hurtige resultater er vigtige, og hvor kompetencerne ikke findes i organisationen.
Tid til refleksion
Af Jacob Lindeblad
I det følgende præsenteres en række spørgsmål, som med fordel kan anvendes ved arbejdet med situationsbestemt ledelse. Spørgsmålene er for coachen eller teamlederen, der vil sikre sig overblikket i det daglige arbejde.
Situationsbestemt jobmodenhedsudvikling
Af Niels Carmel
Selve ideen i situationsbestemt ledelse har efterhånden vundet stor udbredelse og er indarbejdet i lederkurser og ledelsestænkning i mange virksomheder. Men hvordan finder man ud af, hvilke medarbejdere, der har brug for hvad og hvornår? Med dette værktøj lærer du at vurdere "jobmodenhed" som en indikator for den enkelte medarbejders behov for ledelse.
Samarbejdsaftale (mentorskab)
Af Kirsten M. Poulsen
Trods individuelle og situationafhængige forskelle kan det være godt at formulere en decideret samarbejdsaftale mellem mentor og mentee forud for processens begyndelse. Læs her for at finde retningslinier til udarbejdelsen af samarbejdsaftalen for et mentorskab.
Mentor-logbog
Af Kirsten M. Poulsen
En logbog er et samarbejds- og dokumentationsværktøj for deltagerne i en mentorrelation. Dette værktøj giver gode råd til, hvordan og til hvad såvel mentor og mentee kan bruge logbogen i den konkrete samarbejdsproces.
Bog: Selvledelse. Selvet på arbejde.
Denne bog anbefales den, som vil gå i dybden med teorien bag situationsbestemt ledelse og selvledelse. Forfatterens hensigt er at berige postmoderne ledelsesformer med indsigter fra en række nyere psykologiske teorier, heriblandt socialkonstruktionisme, opmærksomhedstræning, anerkendende metoder o.a.
Bog: Selvledelse – 1 + 1 er af og til mer’ end to
Birgit Bertelsen, Hans Henrik Brønserud, Lene Leø & Knud Herbert Sørensen. Forlaget Ankerhus.
Artikel: Selvledelse – en stor udfordring for ledelsen.
Jens Holmgren og Benthe Klokkerholm, Center for Ledelse.
Bog: Management of Organizational Behavior: Leading Human Resources
P. Hersey, K.H. Blanchard og Dewey E. Johnson. Prentice Hall.
Bog: Ledelse i krisetider
Ram Charan. Ledelse i krisetider – Hvordan man gør det rigtige i en turbulent tid. Gyldendal Business.
Bog: Balanceret lederskab. Fra vision til virkelighed
Richard Ledborg Hansen, Jan Toftholm Andersen, Claus Valentiner. Jurist- og Økonomforbundets Forlag.
Artikel: Are UK managers equipped for tough times ahead?
Institute of Leadership & Management (ILM).
Rapport: Plant-level responses to the economic crisis in Europe
Vera Glassner og Béla Galgóczi, European Trade Union Institute.
Video: Generationsskifte: Råd fra erhvervspsykolog
Anette von Benzon. Generationsskifte: Råd fra erhvervspsykolog. Jyskebank.tv.
Artikel: Styring af styringsværktøjer
Niels Åkerstrøm Andersen og Niels Thyge Thygesen. Ledersupporten, Københavns Kommunes personaleblad.
Rapport: Doing Deals in Tough Times – Best Practices of Leading M&A Teams
KPMG Transaction Services Advisory.