Teamarbejde
At arbejde i et team lyder for mange smartere end at være ”del af en arbejdsgruppe.” Men det er langt fra alle (arbejds-)grupper, der kalder sig team, som rent faktisk er det! Forskellen mellem gruppe, arbejdsgruppe og team er omdiskuteret.
Indledning
Af Lars Lundmann Jensen
At arbejde i et team lyder for mange smartere end at være ”del af en arbejdsgruppe.” Men det er langt fra alle (arbejds-)grupper, der kalder sig teams, som rent faktisk er det! Forskellen mellem gruppe, arbejdsgruppe og team er omdiskuteret.
1. Hvad er et team?
Af Lars Lundmann Jensen
Det er vigtigt at gøre sig klart, hvilken samarbejdsform, der kendetegner et team og hvilken der kendetegner en arbejdsgruppe. I dette afsnit forklarer vi forskellen og giver et bud på en rammedefinition på et team.
2. Fordele og ulemper ved at bruge team
Af Lars Lundmann Jensen
Teamarbejde er løsningen på mange opgavetyper, men ikke på alle! I dette afsnit beskriver vi de mange fordele ved at benytte sig af team, men gennemgår også de ulemper, der er forbundet med at benytte denne samarbejdsform.
3. Forskellige former for team
Af Lars Lundmann Jensen
Her gennemgås de væsentligste former for team, hvor forskellen beror på, om teamet er nedsat på ubegrænset tid eller i en tidsbegrænset periode.
4. Teamsammensætning og teamdannelse
Af Lars Lundmann Jensen
I dette afsnit gennemgås teamdannelsesprocessen, idet en god proces er afgørende for at skabe et godt team.
5. Teamledelse
Af Lars Lundmann Jensen
Der findes mange måder et team kan ledes på ud over den mere traditionelle teamlederrolle. I dette afsnit gennemgås fordel og ulemper ved de forskellige lederroller og der fokuseres tillige på vigtige emner som anerkendelse og motivation af teamarbejde.
6. Konflikter
Af Lars Lundmann Jensen
Konflikter kan ikke altid undgås, men der kan gøres meget for at forebygge dem. Kommunikation er hovedordet, og dette afsnit beskriver flere forskellige former for kommunikation, som man gør klogt i at være opmærksom på.
7. Teamudvikling
Af Lars Lundmann Jensen
Hvad er grundene til at udvikle et team? At få løst opgaverne mere effektivt og hurtigere i et fællesskab er en meget væsentlig grund, men arbejdslivskvalitet er en tilsvarende afgørende grund. Dette afsnit beskriver også vigtigheden af løbende at evaluere teamet, for at sikre at det arbejder mest hensigtsmæssigt.
8. Når teamet bor i øst og vest
Af Lars Lundmann Jensen
I sidste afsnit beskrives hvilken påvirkning globaliseringen får på udviklingen af team. Flere internationale virksomheder benytter sig af virtuelle team, som rummer mange fordele, men også flere udfordringer til samarbejdsformen.
Action Learning i Undervisningsministeriet
Af Henrik Holt Larsen, Jan Molin, Bente Øhrstrøm, Steen Thomsen, Stine Staffeldt, Peter Stolt
Denne caserapport beskriver, hvordan man i praksis arbejder med Action Learning som en metode til organisatorisk forandring. Rapporten beretter også om, hvordan organisatoriske realiteter - fx. ændrede politiske vilkår - undervejs kan ændre forudsætningerne for selve programmet; en uforudsigelighed, som netop er kendetegnende for Action Learning.
Teambuilding
Af Jacob Lindeblad
Både i erhvervslivet og i sportens verden er målet med teams det samme - at vinde. En gruppe medarbejdere bliver sat sammen for at skabe det bedste produkt i konkurrence med ind- og udland. Det bedste team vinder. Læs her om, hvordan det velkoordinerede samspil mellem "jævne" spillere ofte slår superstjernernes sololøb.
Elefanten i dagligstuen. Kompleksitet i tænkning, samarbejde, ledelse og organisation
Af Nikolaj Lunøe
Elefanten i dagligstuen, som alle middagsgæsterne er enige om at ignorere. Sådan omtalte en kollega den canadiske organisationsteoretiker Elliott Jaques, der døde i 2003.
Adizes' lederroller – ikke lige meget af hver
Af Åse Lejbølle Jelstrup, Eskil Tybirk
Teoretikeren Ichak Adizes har opdelt lederens rolle i fire gensidigt afhængige typer. Producentrollen (P) med viden om det konkrete produkt, Administratorrollen (A) med sans for orden og systematik, den kreative Entreprenørrolle (E), og Integratorrollen (I) som koordinerer. Læs her, hvordan Adizes' roller alle er nødvendige i ethvert lederteam.
PRINCE2™ i en nøddeskal
Af Nico Viergever
Dette dokument beskriver kortfattet og fra et teoretisk synspunkt, hvad PRINCE2™ metodologien går ud på
Hvis teambuilding er svaret, hvad var så spørgsmålet?
Af Arne Vestergaard, Inger Dræby
Denne artikels forfattere har set - og også deltaget i - mange fejlslagne forsøg på teambuilding. At øvelsen slår fejl skyldes ikke utilstrækkelige teknikker og metoder, men mere den måde vi tænker og taler om teambuilding på. "Know-how" er ikke længere nok; det er på tide at dele ud af teambuildingens "know-why".
Den konkurrencedygtige og attraktive virksomhed - om at indføre selvstyrende grupper
Af Signe Mejlhede
Konkurrerende virksomheder har i dag stort set adgang til den samme teknologi, men ikke alle forstår at udnytte teknologien optimalt. Den afgørende forskel i konkurrenceevnen skal derfor findes i den måde, hvorpå virksomheder evner at frigøre og gøre brug af medarbejdernes viden og kreativitet.
PRINCE2™ og serviceniveau-aftaler
Af Nico Viergever
PRINCE2™ omtaler ikke specielt SLA’er (serviceniveau-aftaler), udviklingen af sådanne og nødvendige aktiviteter forbundet med dem. Det er der en meget enkel grund til: PRINCE2™ er en generisk metode til projektledelse, og alt det, som er særegent for bestemte drifts- og supportmiljøer eller særlige udviklingsprojekter, er udeladt. Hvis ikke det var sådan, ville metoden ikke fungere i andre situationer: den ville blive alt for restriktiv, og man ville bruge metoden uden at tænke, dvs. udøve ledelse ved hjælp af skabeloner.
I denne artikel bringes en oversigt over hvor i PRINCE2™ processerne, man skal overveje SLA’er, og hvem i projektorganisationen, der bør gøre det.
Talent i fællesskab
Af Rikke Kristine Nielsen
”Intet menneske er en ø, sig selv nok” er det nok mest populære John Donne-citat, måske fordi det virker indlysende oplagt, på samme måde som ingen ville drømme om at forsøge at vinde Tour de France alene. Der er stjerner – og så er der vandbærere, og de to skal stå i et fornuftigt forhold til hinanden. Talentledelse fokuserer imidlertid typisk på enkeltmandstalent i modsætning til eksempelvis teamtalent eller afdelingstalent.
Lederen og arbejdsgruppens udviklingsfaser
Af Claus Hellmann Hansen
Grupper udvikler sig efter et mønster, som her benævnes udviklingsfaser. Enhver leder af grupper - og for den sags skyld også de enkelte medlemmer af gruppen - kan have stor nytte af at kende disse generelle udviklingsfaser, så lederstilen og gruppemedlemmernes generelle adfærd kan tilpasses hensigtsmæssigt.
Citronleg
Af Torben Heikel Vinther
Denne øvelse kan bruges til at kortlægge, hvordan en gruppe fungerer internt i en samarbejdssituation – især i en uvant samarbejdssituation. Hvem leder og fordeler, hvem forholder sig passivt og hvem søger at samarbejde?
Værdisortering
I forbindelse med udarbejdelse af værdier, er det ofte et stort problem at prioritere mellem de mange forslag, som en samlet brainstorm fører frem til. Dette værktøj giver vejledning til en øvelse, som har til formål at skabe enighed om betydningen af de enkelte værdier samt at gøre det klart, hvilke værdier, der bør udnævnes til kerneværdier.
Ordfabrikken
Formålet med værktøjet er at belyse forskellige samarbejdsformer – herunder hvordan man kan tilrettelægge en arbejdsproces, hvordan man reagerer i samarbejdet med andre, og hvordan lederskabet fordeles.
Minefeltet
Af Jacob Lindeblad
Følgende er en beskrivelse af en teambuildingøvelse. Den er nem at organisere, og primært deltagere - men også tilskuere - får et aktivt udbytte af øvelsen. Det er evalueringen bagefter med aktiv deltagelse af alle, som giver læringen.
Hvad kendetegner et godt medlem af ledergruppen?
Af Jørgen Lisberg
En af det enkelte medlems vigtigste kvalifikationer er vedkommendes lyst og evne til at præge gruppens måde at lede og samarbejde på. Men præcis hvor vigtig, denne kvalifikation er i den enkelte ledergruppe, er selvfølgelig situationsbestemt, og de enkeltes kvalifikationer skal helst supplere hinanden på bedste vis.
Hvad mener ledergruppen egentlig om ledelse og samarbejde?
Af Jørgen Lisberg
Når ledergruppen har en god dialog om ledelse og samarbejde, har den klarhed over, hvad den selv og andre mener om ledelse og samarbejde. Denne klarhed er nok den første forudsætning for realistiske beslutninger om udvikling.
Stil spørgsmål til hinanden
Jo bedre teamet eller afdelingen kender hinanden og fungerer sammen, jo bedre forudsætninger har samarbejdet og de fælles opgaver som oftest.
Dette værktøj kan bruges bredt til, at medarbejderne lærer hinanden bedre at kende, til at få et bedre samarbejde og til at få taget hul på at tale om problemstillinger i hverdagen.
Ansvarscirklen
Ved du, hvordan ansvarsfordelingen er i din afdeling, dit team eller din projektgruppe? Er det de samme, der tager ansvar hver gang? Eller skiftes medarbejderne til at tage ansvar? Hvem tager mest og mindst ansvar? Hvornår og hvorfor?
Holdningsbarometeret
Af Tina Lund
Når virksomheden eller den enkelte afdeling skal definere værdier, bør der arbejdes aktivt med disse. Dette værktøj præsenterer en øvelse, hvor den enkelte medarbejder får lov at tage stilling til forskellige værdiorienterede udsagn, og hvor der åbnes for en dialog, der til sidst fører frem til en måling af medarbejdernes samlede holdning til virksomhedens værdier.
Icebreakers
Af Claus Hellmann Hansen
Når en gruppe mennesker skal arbejde sammen og nå frem til et resultat, er der ofte behov for at foretage sig noget, der kan få gruppens medlemmer til at ”tø op”, så de hurtigere kommer til at bidrage til det arbejde, der skal udføres. I litteraturen er der beskrevet mange øvelser, som kan anvendes til det formål, og de kaldes meget sigende for ”icebreakers”. I dette værktøj beskrives to helt forskellige icebreakers, som er relevante i to forskellige situationer.
Overdragelse af lederfunktioner til projektgrupper/team
Af Niels Peter Rygaard
I de fleste organisationer er det en ledelsesopgave at uddelegere opgaver til team og selvstyrende projektgrupper. Men hvordan starter ledelsen overgangen til projektgrupper/team, når man er vant til at lede på ganske almindelig vis i stabs-/linje organisationer?
Psykologisk kontrakt for arbejdet i en gruppe
Af Åse Lejbølle Jelstrup
En gruppe, der skal arbejde sammen om en arbejdsopgave eller et projekt, bør fastlægge samarbejdsregler for det fælles arbejde. Dette værktøj kan hjælpe gruppens medlemmer til at lave den psykologiske kontrakt med hinanden.
Bog: Team – udvikling og læring
Reinhard Stelter og Morten Bertelsen (red.). Dansk Psykologisk Forlag.
Artikel: Teamorganisering - en introduktion
Jørgen Burchardt, Peter Olsén, Thomas Rasmussen og Hans Jeppe Jeppesen, Tidsskrift for arbejdsliv.
Test: Samarbejde - introduktion til roller i forbindelse med gruppesamarbejde
Undervisningsministeriet. Baseret på Bøje Larsen: ”Adizes ledelsesteori”, Danmarks Forvaltningshøjskole og Ichak Adizes: ”Lederens faldgruber”, Børsen
Artikel: Medarbejderens synliggørelse i den transparente organisation – om styring af frihed og usynliggørelse af ledelse.
Christa Breum Amhøj. Artikel i antologien ”Offentlig ledelse i managementstaten” redigeret af Dorthe Pedersen. Forlaget Samfundslitteratur.
Artikel: The Key to Managing Stars? Think team.
Martha Lagace, Harvard Business School Working Knowledge.
Artikel: The Role of the Psychological Contract in the Contemporary Workplace
Rafe Harwood, www.unfortu.net.
Artikel: Wikier kræver mål, styring og den rette kultur
Vibeke Thøis Madsen, kommunikationsrådgiver, Intrateam.
Bog: Det samarbejdende menneske
Vagn Strandgaard, Finn van Hauen og Bjarne Kastberg. Industriens Forlag.
Bog: Lateral Leadership. Getting Things Done When You Are Not the Boss
Roger Fisher og Alan Sharp. HarperCollinsPublishers.
Bog: Fremtidens samarbejdsform: topteam: større arbejdsglæde - bedre resultater
Dennis C. Kinlaw. Lademann.
Artikel: Barrierer mod succes (Arkiv)
Af Per Thygesen Poulsen
Der er penge at hente i mere eller mindre selvstyrende arbejdsformer. De, der har prøvet, bekræfter det. Men alligevel går det langsomt. Og ved outsourcing kan det gå den modsatte vej.