Konsulenter (anvendelse af)
At anvende konsulenter betyder ikke, at ledelsen kan fraskrive sig det ledelsesmæssige ansvar. Det er i sig selv et vigtigt at ansvarsområde at tage stilling til, hvornår en konsulentydelse er tiltrængt, hvad virksomheden ønsker at opnå ved at bruge denne ydelse, og hvordan samarbejdet skal foregå og evalueres.
Indledning
Af Flemming Poulfelt
At anvende konsulenter betyder ikke, at ledelsen kan fraskrive sig det ledelsesmæssige ansvar. Det er i sig selv et vigtigt ansvarsområde at tage stilling til, hvornår en konsulentydelse er tiltrængt, hvad virksomheden ønsker at opnå ved at bruge denne ydelse, og hvordan samarbejdet skal foregå og evalueres.
1. Inddragelse af konsulenter
Af Flemming Poulfelt
Det var tidligere opfattelsen, at konsulenter blev inddraget, når det gik skidt, ledelsen var svag og ikke havde den fornødne rygrad til at træffe (de ubehagelige) beslutninger. I dag er billedet heldigvis langt mere nuanceret, og brugergruppen omfatter alle lige fra yderst professionelt drevne virksomheder til virksomheder, som har ryggen mod muren.
2. Eksempler på anvendelse af konsulenter
Af Flemming Poulfelt
Nedenstående eksempler illustrerer nogle klip fra virkeligheden og hverdagen i private og offentlige virksomheder med en række situationer, hvor der indgår overvejelser om konsulentbistand.
3. Beslutning om konsulentanvendelse
Af Flemming Poulfelt
Det er væsentligt, at en ledelse nøje overvejer det hensigtsmæssige i overhovedet at formulere en opgave som et konsulentprojekt, før den beslutter sig for en anvendelse af konsulenter. Hvilke konkrete fordele kan det indebære for opgavens løsning og dermed for virksomheden, og hvad skal opgaven helt konkret gå ud på?
4. Søgning og udvælgelse af samarbejdspartner
Af Flemming Poulfelt
Søgning efter relevante konsulentprofiler og udvælgelsen af den bedst egnede samarbejdspartner er et altafgørende element. Det hævdes, at valg af konsulent(virksomhed) mere eller mindre er identisk med valg af løsning eller i hvert fald løsningsorientering.
5. Etablering af samarbejdsgrundlag
Af Flemming Poulfelt
Grundlaget for et samarbejde mellem konsulent og klient består som regel af en formel kontrakt, der omfatter en præcisering af den problemstilling, det formål og de vilkår hvorunder opgaven skal løses og vil typisk foreligge i skriftlig form.
6. Samarbejdsforløbet
Af Flemming Poulfelt
Samarbejdet mellem konsulent og klient kan tilrettelægges på mange måder. De fleste forløb omfatter dog, når projektaccepten er på plads, en række identiske trin.
7. Det etiske samspil
Af Flemming Poulfelt
Konsulenters etik har stor betydning i et erhverv, hvor viden er varen og konsekvenserne af de gennemførte opgaver ofte er betydelige, også når det gælder effekter på det menneskelige plan.
Når forandringen er teamdannelse
Af Tina Lund
Det kan være en et stort skridt for en leder at gennemgå et længere forløb med lederudvikling og derefter indtræde i en ny lederrolle som led i omfattende strukturændringer på arbejdspladsen. Ikke alene skal man finde sig til rette med sin egen nye rolle, men også tackle medarbejdernes nye roller.
”Da dronningen skulle barsle” – en fortælling om storytelling som værktøj til konfliktløsning
Af Lis Larsen
I denne case er der i lederens fravær pga. barsel opstået gnidninger imellem medarbejderne i en afdeling. Det viser sig, at historiefortællingens evne til at eksponere forskellige synsvinkler på fælles begivenheder netop var, hvad der skulle til for at få hul på konflikten og få banet vej for et genfundet fælleskab medarbejderne imellem.
Om lidt hvad tror du så, der sker?
Af Inger Høedt Rasmussen
Mange virksomhedsledere spørger sikkert sig selv, hvorfor tingene ikke fungerer perfekt, når nu rammerne tilsyneladende er i orden. For advokatfirmaet Hjulmand & Kaptain førte dette spørgsmål til en henvendelse til Advokatsamfundet for at få inspiration til at forbedre firmaets samarbejdsklima. Resultatet blev en visionær udviklingsdag, som er beskrevet her i casen.
Action Learning i Undervisningsministeriet
Af Henrik Holt Larsen, Jan Molin, Bente Øhrstrøm, Steen Thomsen, Stine Staffeldt, Peter Stolt
Denne caserapport beskriver, hvordan man i praksis arbejder med Action Learning som en metode til organisatorisk forandring. Rapporten beretter også om, hvordan organisatoriske realiteter - fx. ændrede politiske vilkår - undervejs kan ændre forudsætningerne for selve programmet; en uforudsigelighed, som netop er kendetegnende for Action Learning.
Coaching: Hjælpsomme spørgsmål
Af Nikolaj Lunøe
I disse år udbydes en lang række services på og uden for arbejdspladsen, der har spørgsmålets forløsende kraft som centrum i det, man med en samlebetegnelse kunne kalde hjælpsomme samtaler. Rådgivning, konsultation, psykoterapi, sparring, mentoring, coaching er bare nogle af de betegnelser, vi nu bruger om en klasse af samtaler, der i realiteten ikke er så forfærdeligt forskellige.
Et godt råd til virksomhederne - om brug af konsulenter!
Af Flemming Poulfelt
Flere og flere virksomheder - store som små - anvender ledelseskonsulenter til en bred vifte af opgaver. Men hvordan sikrer virksomheden sig, at den får det maksimale udbytte ud af et samarbejde med konsulenter?
Hyp, alle mine konsulenter!
Af Per Thygesen Poulsen
Virksomheder er ikke, hvad de har været. De kan ikke længere nøjes med det forspand af færdigheder, som i gamle dage trak det hele. De må - lige som eventyrets Lille Claus - ud og låne et par ekstra heste.
Om at anvende konsulenter - et spørgsmål om viden!
Af Christine Mølgaard Cleemann
Denne artikel hjælper med at finde hoved og hale i spørgsmålet om anvendelse konsulenter. Men ikke ved at give et facit. Derimod gives her en spændende udfordring til læserens opfattelse af, hvordan viden fungerer, og hvad det er man i virkeligheden køber, når man køber en konsulents "viden."
Checkliste ved anvendelse af konsulenter
Af Flemming Poulfelt
At få det bedste ud af anvendelsen af eksterne konsulenter kræver af ledelsen, at den har gjort sig nogle konkrete overvejelser omkring, hvad dette indebærer, både før, under, og efter et konsulentforløb. Dette værktøj stiller en række spørgsmål som, når de besvares, vil ruste ledelsen til at gå velforberedte ind i et fremtidigt konsulentsamarbejde.
Bog: How to select and use consultants – A client’s guide
Af Flemming Poulfelt
Milan Kubr. International Labour Office.
Bog: Dangerous Company – The Consulting Powerhouses and the Business They Save and Ruin
Af Flemming Poulfelt
James O'Shea og Charles Madigan. Nicholas Brealey Publishing.
Bog: Brug af konsulenter – Når samarbejdet skal lykkes
Flemming Poulfelt, Jørgen Brask og Per Thygesen Poulsen. Handelshøjskolens Forlag.
Kapitel: De svære forandringer – et rådgivningsperspektiv
Af Flemming Poulfelt
Flemming Poulfelt. I: Henrik Holt Larsen (red.): Menneskelige ressourcer – den mindre virksomheds konkurrencekraft. Kapitel 2. Nyt fra Samfundsvidenskaberne.
Bog: The Contemporary Consultant
Larry E. Greiner & Flemming Poulfelt (eds). Thomson: South-Western.
Bog: Samspil med eksterne management konsulenter
Irene Skovgaard Smith, ErhvervsPh.D., Dansk Industri.
Rapport: HRM-earth.dk. Cranet-undersøglsen 2008
Henrik Holt Larsen & Ruth Znaider, Center for Ledelse og Copenhagen Business School, København, 2008.
Oplæg/lydfil: Coaching Barometret
Ph.d. i psykologi, professor i sports- og coachingpsykologi Reinhard Stelter, Coaching Psychology Unit på Københavns Universitet, Institut for Idræt, og European Mentoring and Coaching Council (EMCC).
Oplæg/lydfil: Fra ledelsesproces til ledelseshandling
Ph.D.-stud. i coaching og ledelse Tobias Dam Hede.
Oplæg/lydfil: Leading with a nimble mind
Ph.d. i sociologi og grundlægger af Adler School of Professional Studies Linda Page.
Bog: LØFT i organisationer
Vækst og forandring skabes ved at styrke folks særegne løsningskompetencer og kvaliteter samt ved at holde fokus på løsninger og den fremtid, man ønsker sig. Det er udgangspunktet for LØFT - løsningsfokuseret tilgang.
Artikel: Ledelseskonsulenters formning af forandringsprocesser
Peter Hagedorn-Rasmussen, Tidsskrift for arbejdsliv.
På jagt efter de gode erfaringer i Skov- og Naturstyrelsen (Arkiv)
Af Birgit Hjermov
Målgruppen for denne case er ledere, tillidsrepræsentanter og konsulenter, der ønsker inspiration til at skifte fokus fra det svære og problematiske i en organisation til det, der virker og giver energi.