Lederudvikling
Lederudvikling er traditionelt blevet betragtet meget snævert som bibringelse af bestemte kvalifikationer. Men i dag har erfaringsbaseret læring og situationsbestemt ledelse åbnet for indgangsvinkler, som kan gøre lederudviklingen til en integreret del af selve ledelsesarbejdet. Læs her, hvordan ledelsesudvikling i dag må forstås og iværksættes.
Indledning
Af Henrik Holt Larsen
Lederudvikling er traditionelt blevet betragtet meget snævert som bibringelse af bestemte kvalifikationer. Men i dag har erfaringsbaseret læring og situationsbestemt ledelse åbnet for indgangsvinkler, som kan gøre lederudviklingen til en integreret del af selve ledelsesarbejdet. Læs her, hvordan ledelsesudvikling i dag må forstås og iværksættes.
1. Begrebet lederudvikling
Af Henrik Holt Larsen
Begrebet lederudvikling har traditionelt været defineret som de aktiviteter, hvorved nuværende og potentielle ledere erhverver sig ledelsesmæssige kvalifikationer.
2. Ledelse som proces
Af Henrik Holt Larsen
Ledere kan ikke udøve ledelse i et vakuum, men kun i et samspil med andre mennesker, dvs. ikke-ledere. Ledelse er dermed en proces, nemlig et samspil mellem mennesker, hvor lederen måske nok er central, men ikke har monopol på at udøve ledelse.
3. Fra person til organisation
Af Henrik Holt Larsen
Det moderne ledelsesbegreb indebærer, at fokus i høj grad flyttes fra enkeltpersonen til organisationen.
4. Fra universel til situationsbestemt ledelse
Af Henrik Holt Larsen
Vi står i dag i brydningen mellem to ”religioner”. Den naive tro på den generelle gyldighed af ledelsesteorier er forsvundet, men omvendt er vi heller ikke gået så meget i den anden grøft, at vi afviser enhver tro på gyldigheden af generelle ledelsesprincipper.
5. Fra uddannelse til udvikling
Af Henrik Holt Larsen
Den traditionelle betydning af begrebet lederudvikling har normalt refereret til formaliserede uddannelsesaktiviteter. Den organisatoriske virkelighed og hverdag rummer imidlertid et stort potentiale med hensyn til erfaringsbaseret læring (learning by doing).
6. Konkrete lederudviklingsaktiviteter
Af Henrik Holt Larsen
På visse områder har lederuddannelse i høj grad indoptaget den nye informationsteknologi, sådan som det fx kendes i virtuelle master-programmer. I andre situationer fastholder man imidlertid, at lederuddannelse forudsætter ”fælles kropsvarme” i samme kursuslokale.
7. Forslag til konkret handlingsplan
Af Henrik Holt Larsen
Det er vigtigt med en indkredsning af, hvilke metoder der i virksomhedens konkrete situation kan anses for anvendelige i forbindelse med lederudvikling.
Arbejdsglæde og loyalitet - en medarbejderundersøgelse
Af Pernille Bech Hansen, Ennova
Virksomhedernes konkurrenceevne er i stadig stigende grad betinget af medarbejdernes indsats og engagement. Denne erkendelse har placeret måling af medarbejdertilfredshed og loyalitet centralt i flere af ledelsesmodellerne med helhedsgreb på ledelse.
I Høje-Taastrup Kommune vurderer man ledere
Af Tina Lund
Kan man tage pulsen på ledere i en hel kommune ad gangen og samtidig føre det ned på mikroniveau, så hver enkelt medarbejder og leder føler, at det også berører dem og deres hverdag? Kan man dermed skabe grobund for en bedre dialog mellem ledere og medarbejdere?
Når forandringen er teamdannelse
Af Tina Lund
Det kan være en et stort skridt for en leder at gennemgå et længere forløb med lederudvikling og derefter indtræde i en ny lederrolle som led i omfattende strukturændringer på arbejdspladsen. Ikke alene skal man finde sig til rette med sin egen nye rolle, men også tackle medarbejdernes nye roller.
Fra lederuddannelse til lederdannelse - lederudvikling via action learning
Af Kuno Johansen
Finanssektorens Uddannelsescenter har i tilrettelæggelsen af lederudviklingen valgt at holde sig til den systemiske tænkning som rettesnor og har lagt principperne for action learning til grund for Centerets udviklingspraksis. Læs her om reaktioner på og erfaringer med overgangen fra lederuddannelse til lederdannelse.
Differentieret ledelse - et nyt begreb? Motivation af korttidsuddannede
Af Mai-Britt Herløv Petersen, Susanne Ploug Sørensen
Der er et pres på kompetenceudviklingen generelt, men det er særligt aktuelt i forhold til de kortuddannede medarbejdere. Meget af det arbejde, der tidligere udførtes af kortuddannede eller personer helt uden nogen form uddannelse, er forsvundet, og mange arbejdsprocesser er blevet vanskeligere at gennemføre med en kort uddannelse.
Is there a ‘New Managerial Work’? A Comparison with Henry Mintzberg’s Classic Study 30 Years Later*
Af Stefan Tengblad
This comparative study of top executives’ work aimed at examining the stability of top managerial behaviour reveals a relatively different pattern of behaviour compared with the study by Henry Mintzberg. The main differences are a much larger workload, a contact pattern to a larger degree oriented towards subordinates in group-settings, a greater emphasis on giving information, and less preoccupation with administrative work.
Det kniber med at delegere og involvere
Af Torben Heikel Vinther
Generelt er ledere bange for at delegere og involvere, mener Jesper Tietgen, direktør i Freelance Danmark. Det skyldes manglende evner, mod og tillid, men der er lys forude, hvis man arbejder ud fra situationsbestemt/fleksibel ledelse.
Mere behov for at lede chefen end for 26 år siden
Af Flemming Poulfelt
Managing your boss
af John J. Gabarro & John P. Kotter. Harvard Business Review.
360 graders feedback og lederudvikling
Af Michele Guarini
Refleksioner over effekter af 360 graders vurderinger i udviklingen af ledere og organisationer.
Lederskabets treenighed
Af Peter Mainz
God ledelse består af: Leadership, Management og Personal. Din udfordring som leder er at kunne udføre alle tre roller og tilpasse rollen til den aktuelle situation. Nogle kalder det situationsbestemt ledelse. Peter Mainz kalder det for lederskabets treenighed.
Introduktion til Ulrich & Co.’s “The Leadership Code”
Af Claus Hellmann Hansen
Dave Ulrich, Norm Smallwood og Kate Sweetman har sammenskrevet den viden, der i dag findes om begrebet ”leadership”. Det har resulteret i fem grundregler, som alle ledere ideelt set bør beherske.
Mentorskab
Af Kirsten M. Poulsen
En mentor indgår i en personlig relation med mentee med hele sin person, sin erfaring, sin viden og sin personlighed. Man kan sige, at mentor bruger både sin subjektive og objektive person i samarbejdet med mentee, mens coachen kun bruger sin objektive rolle overfor coachee.
Hvad har du gjort for at få din leder til at lykkes i dag?
Af Rikke Kristine Nielsen
Lederen kan ikke lægge ansvaret for ledelse fra sig, men det ville være et forfriskende supplement, hvis debat om ledelseskvalitet ikke kun tog udgangspunkt i, hvad ledelsen aktivt skal ændre, men også inkluderede overvejelser om, hvilke aktier medarbejderne har i sagen. Spørg derfor ikke kun hvad din leder kan gøre for dig, men hvad du kan gøre for din leder!
Hvad betyder det for mig?
Af Helle Petersen
Velfungerende kommunikation i dagligdagen er den vigtigste forudsætning for god forandringskommunikation. Det er hverken glittede brochurer, særnumre af personalebladet eller stormøder med direktionen der er den vigtigste kommunikationskanal. Det er derimod virksomhedens mellemledere, og det giver kommunikatøren en faglig udfordring.
Dansk ledelse - passer det på mig?
Af Flemming Poulfelt
Der er en stigende interesse for ledelse i det danske samfund i disse år. Dette afspejles blandt andet i de mange debatter, artikler, eksempler og analyser på dansk og global ledelsespraksis, som løbende ser dagens lys. Læs i denne artikel mere om resultaterne af analysen i det Danske Ledelsesbarometer 2005 (gennemført af Ledernes Hovedorganisation).
Når udlandsmedarbejderen vender hjem
Af Rikke Kristine Nielsen
Virksomheden risikerer at gå glip af vigtige bidrag, hvis hjemvendte medarbejdere ikke re-integreres ordentligt. Men hvad kan virksomheden gøre for at lette mødet med arbejdspladsen? Læs her en case om karriereudvikling for udlandsmedarbejdere.
Find de rigtige talenter
Af Michele Guarini
"Det, jeg vil i denne artikel, er ikke at definere, hvad jeg mener med talent, men mere at se på, hvordan begrebet bliver brugt, og hvordan nogle definitioner er mere værdiskabende end andre."
Tværorganisatoriske ledernetværk
Af Peter Sass Hansen-Skovmoes
Netværksgrupperne er et professionelt dialog- og sparringsforum, hvor ledere lærer af ledere, gennem refleksioner over dagligdagens konkrete problemer og udfordringer.
Talentløs talentpleje
Af Henrik Holt Larsen
Selv hvis man retter et stift blik mod bundlinjen, vil det kunne betale sig at dyrke sine talenter – og i denne gruppe ikke mindst specialisterne, som typisk er blevet overset i management-kogebøgerne
Lederrollen i forandring
Af Niels Peter Rygaard
Hvad er de vigtigste ledelsesvilkår i dag, og hvordan kan en leder i dag opfatte sig selv, sine opgaver og sine omgivelser på en relevant måde? Denne artikel giver nogle bud på disse overvejelser, set fra et erhvervspsykologisk synspunkt.
Adizes' lederroller – ikke lige meget af hver
Af Åse Lejbølle Jelstrup, Eskil Tybirk
Teoretikeren Ichak Adizes har opdelt lederens rolle i fire gensidigt afhængige typer. Producentrollen (P) med viden om det konkrete produkt, Administratorrollen (A) med sans for orden og systematik, den kreative Entreprenørrolle (E), og Integratorrollen (I) som koordinerer. Læs her, hvordan Adizes' roller alle er nødvendige i ethvert lederteam.
Integreret Talent Management
Af Michele Guarini
Mange systemsælgere (HR-systemer) bruger stadig oftere begrebet ”Integreret Talent Management”. Tanken er, at ægte Talent Management fordrer integration af flere typisk isolerede processer. Hvis man undersøger de fleste HR-organisationer, vil man møde en række uafhængige grupper eller ”siloer”. Denne artikel handler om et bud på en sådan integration og forudsætningen for den.
De ledelsesmæssige selvmål
Af Flemming Poulfelt
Et ledelsesmæssigt selvmål har samme effekt rent medarbejdermæssigt og organisatorisk som et selvmål i sportens verden: Det skaber usikkerhed, utilfredshed og mismod.
Talentfuld talentudvikling
Af Henrik Holt Larsen
Flere og flere virksomheder erkender, at talentudvikling er vigtig. Desværre snubler mange i begyndelsen, fordi de kun har øje for én type af talent, nemlig ledelsestalent. Eller også skaber de konflikter mellem øremærkede talenter, der tror, at de kan gå på vandet, og de øvrige medarbejdere, der føler sig vragede.
Den mundtlige kommunikations scenografi
Af Knud Lindholm Lau
Scenografien er rammen for den mundtlige kommunikation. Som fysisk ramme for selve talen, som psykologisk ramme for taleren og som adfærdsramme for deltagernes indbyrdes kommunikation. Læs her, hvordan vi kan lære at bruge scenografien bevidst og derved beherske kommunikationens kontekst.
Når lederudvikling bliver et eksistentielt projekt
Af Kate Holm Sørensen
Fra at have været et fokus for en eksklusiv gruppe af progressive virksomheder og ledere har interessen for den eksistentielle eller personlige side af lederrollen bredt sig. Dette har sandsynligvis været hjulpet godt på vej af en øget erkendelse af, at den personlige autoritet som leder har fået forrang for den formelle autoritet.
Når professionelle skal ledes
Af Flemming Poulfelt
Igennem en årrække har det været en myte, at ”professionelle” ikke kan eller vil ledes, da der er tale om folk med store egoer og primadonnanykker, som mener at have patent på ”sandheden” og som selv ved, hvordan tingene skal udvikles – sat lidt på spidsen. I en artikel for nogle år siden kunne man læse, at ledelse af professionelle er som ”herding cats” (McKenna 1995). Og da katte som bekendt kun gør det, de selv vil, har det været opfattelsen hos mange, at analogien med de professionelle var oplagt.
Talentudvikling: Nurturing High-Talent Manpower
Af Flemming Poulfelt
Virksomheder og ledere kan styrke talentudvikling dels ved at udvikle principper for stimulation af talentarbejdet og sikre praktisk implementering via planlægning, monitorering, coaching og kommunikation.
Ei blot til lyst!
Af Helle Hedegaard Hein
Artiklen baserer sig på et feltstudium - på Det Kongelige Teater - med fokus på, hvad der motiverer højtspecialiserede kreative medarbejdere bl.a. de såkaldte primadonnaer, og hvordan de bør ledes. Primadonnaen er med sit kald, sine høje standarder og sin høje specialisering helt uundværlig for mange organisationer, og primadonnaer er ikke af natur ledelsesfremmede – de har tværtimod et stort ledelsesbehov.
Fem balancepunkter i ledelse, 2010
Af Henrik Holt Larsen
”Det er med ledelse som med skildpadden. De fleste kender den kun forloren.” Med dette let omskrevne citat af H.C. Andersen skal nævnes fem områder, hvor ledere i dag står over for nye krav, og hvor gamle rutiner skal afbalanceres med nye måder at udøve ledelse på.
HR er fra Venus – ledere er fra Mars…
Af Rikke Kristine Nielsen
Denne artikel handler om kommunikationsbarrierer og misforståede hensyn… og så handler den også om lidt mindre glorværdige problemer såsom fordomsfuldhed, suboptimering og tunnelsyn… Og så handler den om, at det tilsyneladende nogle gange er sådan, at ledere er fra Mars og HR er fra Venus – i hvert fald når det kommer til at enes om, hvor (personligt) udviklingsinteresserede ledere er / bør være.
I kontakt med sin indre buddhist-munk – ”mindfulness” til hverdag
Af Isa Lindbæk
Det giver velvære, ro og lykke at være til stede i nuet – det, man på engelsk kalder ”mindfulness.” Og moderne forskning viser, at det, buddhistiske munke altid har vidst og søgt at efterleve, med fordel kan omsættes til et moderne travlt liv, så vi finder mere ro og mindre stress. Det er bare ikke så let, som det lyder, og derfor hjælper eksperter som psykolog Mette Bram og fysioterapeut Jeanette Sander ansatte og ledere i Danmark med at være ”mindful”.
The Global Talent Management Challenge: Drivers and HR Actions for Attaining and Sustaining Global Competitive Advantage
Af Susan E. Jackson, Randall S. Schuler
I denne artikel beskrives og diskuteres forskellige HR-tiltag, der søger at håndtere de globale talent management udfordringer, som multinationale virksomheder møder. Konklusionen er bl.a. at topledelsen og dens tætte samarbejde med en professionaliseret HR-afdeling får en nøglerolle.
Ledernetværk kræver struktur og disciplin
Af Susanne Ploug Sørensen
Der er de sidste 10 år sket en markant ændring i tænkning om ledelse, som bl.a. har betydet, at ledere uddanner sig som aldrig før, og at de indgår i netværk med hinanden. Denne artikel handler om erfaringer med ledernetværk, og om hvad der skiller gode netværk, der fremmer lederudvikling, fra dårlige netværk, der hurtigt opløser sig selv.
Videnregnskab udviklingsproces
Principper bag ledelsesudviklingen og de trin, der definerer indsatser
Hvor god er ledergruppen?
Af Jørgen Lisberg
Ledergrupper vurderes og udvikles løbende. Men hvilke kriterier kan man bruge til sådanne vurderinger? Dette værktøj henvender sig til ledergruppen eller lederteamet, der søger inspiration til, hvilke kriterier de kan vurdere og videreudvikle gruppens ledelse og samarbejde.
Joharis vindue – et værktøj til bevidsthed om samspil med andre
Af Rikke Kristine Nielsen
En klassiker, som mange af vores brugere har efterspurgt, er nu blevet repræsenteret i LeadingCapacity.dks værktøjssamling. Læs her for at se forskellige grafiske fremstillinger til direkte inspiration, selvtest, interessante links og forslag til et lederudviklingsværktøj med udgangspunkt i Joharis vindue.
Præsentationsteknik: Mundtlige præsentationer
Af Rikke Kristine Nielsen, Mogens Kischinovsky
Mundtlige præsentationer er en vigtig del af arbejdslivet. Alle kan genkende et godt og medrivende oplæg, når vi ser det, men det er ikke altid lige let at oversætte disse erfaringer fra tilskuerrækkerne til praksis. I dette værktøj præsenteres checklister til forberedelse, udførelse og opfølgning på mundtlige oplæg til brug i det daglige.
Citronleg
Af Torben Heikel Vinther
Denne øvelse kan bruges til at kortlægge, hvordan en gruppe fungerer internt i en samarbejdssituation – især i en uvant samarbejdssituation. Hvem leder og fordeler, hvem forholder sig passivt og hvem søger at samarbejde?
Ordfabrikken
Formålet med værktøjet er at belyse forskellige samarbejdsformer – herunder hvordan man kan tilrettelægge en arbejdsproces, hvordan man reagerer i samarbejdet med andre, og hvordan lederskabet fordeles.
Overvejelser om ledervurdering
Af Tina Lund
Ledervurdering er et værktøj til at evaluere, udvikle, synliggøre og skabe dialog om den eksisterende ledelse i en virksomhed. Ved en ledervurdering vurderes den enkelte leder – samt ledelsesgruppen som helhed - på en række udvalgte punkter.
Værktøj: Tidsstyring
Af Bente Bøllingtoft Lindstrøm
Hvem styrer din tid? Dig – eller tilfældighederne? Det at tage lederskab for sig selv handler om at gå ind og sætte retning, prioritere og så gøre det, vi siger, vi vil gøre. Dette værktøj tager udgangspunkt i personligt lederskab som en forudsætning for effektiv tidsstyring og optimering af tidsforbrug.
Dan netværk - hvorfor og hvordan?
Af Henrik Holt Larsen
Dette værktøj består af et hæfte, som giver et overblik over ledernetværk: hvad et netværk overhovedet er, hvilke formål det skal opfylde, hvilke hovedtyper der findes, og hvordan man som enkeltperson får mest muligt ud af deltagelse i netværk, bl.a. ved at undgå de faldgruber, der knytter sig til metoden.
Rapport: LederPejling 5 - Lederne og deres netværk
Foreningen af Funktionærer og Tjenestemænd, oktober 2005.
Artikel: Tricks i forhandlinger – nogle er tilforladelige, andre diskutable og andre beskidte
I forhandlinger anvendes ofte tricks. Nogle af disse er helt tilforladelige, mens andre er mere diskutable - og andre igen decideret beskidte! Læs her, hvilke tricks det er tilladeligt at anvende - og hvornår.
Rapport: Ledelsesevaluering – en guide til ledelsesevaluering i kommuner og regioner
Væksthus for Ledelse.
Oplæg: Om coachingens kunst – og kunstig coaching
Christian Lystbæk, Coaching Psychology Unit på Københavns Universitet, Institut for Idræt, og European Mentoring and Coaching Council (EMCC). Forår 2009. 1:00:21 timer.
Bog: Bossa Nova - ledelse ude på gulvet
Nicoline Jacoby & Lise Bræstrup. København, Børsens Forlag.
Bog: LØFT i organisationer
Vækst og forandring skabes ved at styrke folks særegne løsningskompetencer og kvaliteter samt ved at holde fokus på løsninger og den fremtid, man ønsker sig. Det er udgangspunktet for LØFT - løsningsfokuseret tilgang.
Bog: Lederudvikling på jobbet - der er fremtid i erfaringer.
Henrik Holt Larsen. København: Forlaget Valmuen.
Artikel: Bench Strength: How are you developing your high-potential leaders?
Steve Krupp. Oliver Wyman Journal.
Bog: LØFT for ledere
LØFT – løsningsfokuseret tilgang – er en alternativ metode til at skabe forandringer i organisationer. Ideen er, at man ikke behøver at forstå og kortlægge problemerne for at løse dem.
Artikel: Værktøj til vurdering af kompetencer i projektledelse
Morten Fangel og Andreas Pérez-Madsen. Dansk Projektledelse.
Test: Enneagrammet
Enneagrammet er et profileringsværktøj, som siden 1970'erne har bredt sig fra psykologiske og spirituelle fora til coachens værktøjskasse. Læs her for at få en smagsprøve på enneagrammet - udfyld enneagramtesten.
Bog: Psykodynamisk organisationspsykologi. På arbejde under overfladen
Redigeret af Torben Heinskou og Steen Visholm. Hans Reitzels Forlag.
Radioudsendelse: Oles sommerskole – ledelsesfilosofi
Ole Fogh Kirkeby og Tor Arnbjørn, Danmarks Radios Program 1.
Pjece: Ledelse på dagsordenen. Perspektiver på bedre ledelse i den offentlige sektor
Finansministeriet.
Bog: Mellem profession og management. Ledelse i danske sygehuse
Peter Kragh Jespersen. Handelshøjskolens Forlag.
Rapport: Lederudvikling i kommuner og amter
Karen Lund, Christel Werenskiold og Anne Andersen. FTF, KL og Amtsrådsforeningen.
Bog: Forandringsledelse - kommunikation, adfærd og samarbejde
Jan Bendix og Ole Steen Andersen. Børsen Bøger.
Bog: Human Resource Management – Licence to work!
Henrik Holt Larsen: “Human Resource Management – Licence to work. Arbejdslivets tryllestøv eller håndjern”. 2. udgave. Forlaget Valmuen.
Test: Samarbejde - introduktion til roller i forbindelse med gruppesamarbejde
Undervisningsministeriet. Baseret på Bøje Larsen: ”Adizes ledelsesteori”, Danmarks Forvaltningshøjskole og Ichak Adizes: ”Lederens faldgruber”, Børsen
Artikel: Multiple integrerede præstationsmålingssystemer: Videnregnskab og Balanced scorecard i en software virksomhed
Professor Per N. Bukh, cand. oecon og phd. stipendiat Mette R. Johansen og professor Jan Mouritsen. Ledelse og erhvervsøkonomi.
Artikel: Re-examining the cause-and-effect principle of the Balanced Scorecard
Professor ved Ålborg Universitet Per Nikolaj Bukh og Professor ved Helsinki School of Economics Teemu Malmi.
Artikel: Din personlige styrke som forhandler afgør dine forhandlingsresultater
Kurt Plambech og Jan Vælds. Mannaz Nyhedsmail.
Undersøgelse: Ledere, der lykkes – Kernekompetencer hos succesfulde ledere på kommunale arbejdspladser
Væksthus for Ledelse.
Bog: Ledelsesudvikling i Undervisningsministeriet
Ib Andersen, Jørgen Frode Bakka og Henrik Holt Larsen. Nyt fra Samfundsvidenskaberne.
Publikation: Kvinder på toppen. Mentorordninger for kvindelige ledere i staten
Personalestyrelsen.
Rapport: LederPejling. FTF-ledernes holdninger til ledelse af forandringer
Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen. Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd (FTF).
Rapport: FTF-ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling
Funktionærerne og Tjenestemændenes Fællesråd, LederPejling.
Pjece: Livtag med ledelse. Ni fortællinger om at blive leder
Øjenvidneberetninger og skæbnefortællinger fra ni kvinder og mænd i alderen 32 - 47 år, der er blevet interviewet om deres første møde med lederrollen i den kommunale sektor.Læs her om de mange overvejelser, tvivl, sejre og søvnløse nætter, der er lederrollens følgesvend for de fleste, når de træder deres barnesko med cheftitlen.
Bog: Creative Man
Redigeret af projektleder Klaus Æ. Mogensen. Institut for Fremtidsforskning.
Rapport: Fremtidens kompetencer. Hvad skal ledere og medarbejdere kunne på fremtidens arbejdsmarked?
Ledernes Hovedorganisation.
Artikel: Fakta om det danske ledelsesbarometer
Ledernes Hovedorganisation og Handelshøjskolen i Århus. Magasinet Lederne.
Rapport: Ledelsesudvikling i Danmark – politik og praksis, set med lederens øjne
Camilla Leth, Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen. Handelshøjskolen i København, Forlaget Nyt fra Samfundsvidenskaberne.
Værktøj: Karriererejsen – på vej mod mere bevidste valg i dit arbejdsliv
Personalestyrelsen.
Bog: Teori U
C. Otto Scharmer Teori U: Lederskab der åbner fremtiden. Mod en ny social teknologi – presencing. Ankerhus Forlag.
Bog: Fra kollega til leder – en bog om ledelse
Anne-Marie Thalund og Lis Vibeke Kristensen. Jurist- og Økonomforbundets Forlag.
Bogkapitel: A new way to fund the leadership talent deficit
Ram Charan. Leaders at all levels: deepening your talent pool to solve the succession crisis. Jossey Bass Wiley.
Kapitel: Elements of Knowledge Assessment
Tony Davis et al. Kapitel 4 i "Talent Assessment: A New Strategy for Talent Management". Gower Publishing.
Video: Imagining the Future of Leadership
Harvard Business Publishing, HBR Video IdeaCast, 15. september, 2010. 8 minutter og 28 sekunder.
Blogindlæg: How To Give Your Boss Feedback
Amy Gallo, Harvard Business Review, Best practices Blog, 24. Marts, 2010. www.hbr.org.
Bog: Den frie organisation
Ole Fogh Kirkeby. Den frie organisation. Balance mellem passion og storsind. Gyldendal Business.
Rapport: De næste ledere – en guide til at udvikle ledertalenter i kommuner og regioner
Væksthus for Ledelse.
Bog: Håndbog for karrierekvinder. Hvordan man som kvinde skal bevæge sig gennem det professionelle arbejdslivs jungle
Sanne Udsen og Stina Vrang Elias. Handelshøjskolens Forlag.
Bog: Mentor+guiden – om mentorskab og en-til-en-relationer
Kirsten M. Poulsen, Hørsholm: KMP+Forlag.
Uddrag: Theory U: Leading from the Emerging Future Presencing as a Social Technology of Freedom
C. Otto Scharmer. Massachusetts Institute of Technology.
Kapitel: Målinger og assessments
Ebbe Folmann & Arne Krogh Nielsen. Kapitel 5: Målinger og assessments, i Lederskabets dimensioner.
Pjece: Mentor - en genvej til lederkarriere
Thomas Karlsson. Den Europæiske Socialfond og TDC.
Artikel: The Zen of Management Maintenance: Leadership Starts with Self-Discovery
Dr. Jagdish Parikh, Harvard MBA, Ph.D. i Management, Harvard Business Review.
Rapport: Ledere i netværk - en ledelsesstrategi
Flemming Blønd, KL, Jørn Kjølseth Møller, BUPL.
Rapport: Nordic Leadership DNA 2008
Ulrik Larsen, Henrik Holt Larsen og Jesper Elling. The Coaching Company og Enalyzer A/S
Artikel: The Key to Managing Stars? Think team.
Martha Lagace, Harvard Business School Working Knowledge.
Bog: Mentorskabets muligheder - til brug i praksis
Lisa Ott og Birgit Signora Toft. Børsens Forlag.
Testværktøj: Er du en leder der lykkes?
Denne test er baseret på en undersøgelse af, hvilke kompetencer, der kendetegner ledere, der lykkes. Du bliver bl.a. testet på din relationelle forståelse, din evne til tillidsvækkende sparring, og dit talent for konfronterende interventioner. Hvert område indeholder foklaringer og råd til, hvordan du kan sætte de svage områder i fokus.
Case: Kompetenceudvikling i Statoil (Arkiv)
Af Birthe Osholm Eriksen
Med kunden i centrum kræves en kundeorienteret holdning og handling overalt i Statoils organisation. Hver enkelt medarbejder bidrager til dette, og det er derfor en væsentlig konkurrenceparameter at kunne tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere, således at medarbejderstabens niveau fastholdes og udvikles. Også ledernes.